A diverzitás és inklúzió évek óta ott szerepel a vállalati stratégiákban, de a legtöbb szervezetben a valóság messze elmarad a szándéktól. A HRM Asia riportja olyan ázsiai vezetőket szólaltat meg, akik nem csupán elveket vallanak, hanem aktívan építik a befogadó munkahelyi kultúrát – sokszor személyes kudarcaikon keresztül tanulva. A közös nevező: az inkluzív vezetés nem egyszeri tréning eredménye, hanem folyamatos, tudatos gyakorlat.
A megkérdezett vezetők három kulcstényezőt emelnek ki. Először: a sokszínű csapatok önmagukban nem elegendők – a különböző nézőpontok csak akkor adnak valódi versenyelőnyt, ha a szervezeti kultúra teret enged a megszólalásnak. Másodszor: a pszichológiai biztonság megteremtése a vezető személyes felelőssége, nem a HR-é. Harmadszor: a hibázás elfogadása – mind a vezető, mind a csapattagok részéről – az inkluzív kultúra alapköve, nem gyengeség.
HR-szemszögből az üzenet világos: az inkluzív vezetői képességeket be kell építeni a teljesítményértékelési és fejlesztési rendszerekbe. Nem elég mérni a diverzitási mutatókat – azt is látni kell, hogy a vezető hogyan hoz döntéseket, kinek adja meg a szót, és hogyan reagál a konfliktusos szituációkra. A HR akkor teszi a legtöbbet, ha ezeket a viselkedéseket láthatóvá, mérhetővé és fejleszthetővé teszi.
