Az ázsiai HR-piacon is terjedőben van az a vállalati gyakorlat, amely pénzügyi jutalmakkal próbálja növelni az MI-eszközök munkavállalói adaptációját. Az érvelés logikusnak tűnik: ha ösztönzöd a használatot, gyorsabban nő az MI-érettség a szervezetben. A szakértők azonban figyelmeztetnek – ez a logika alapvetően hibás, és a kutatások sem támasztják alá a hatékonyságát.
A probléma gyökere az, hogy az ösztönzők a mérhetőre fókuszálnak – hányszor nyitotta meg valaki az MI-eszközt –, nem pedig a valódi értékteremtésre. Sőt, az ilyen rendszerek könnyen kontraproduktívvá válnak: a munkavállalók elkezdik „teljesíteni" a metrikát anélkül, hogy az MI valóban beépülne a munkavégzésbe. Az egyik idézett szakértő egyenesen „látványosan rossz ötletnek" nevezi ezt a megközelítést – a nagy lehetőség ott van, ahol a munkavállalók saját belátásuk alapján találnak jobb megoldásokat.
HR-szemszögből az üzenet az, hogy az MI-adaptáció nem ösztönzési, hanem kultúra- és bizalomkérdés. A pszichológiai biztonság megteremtése, a kísérletezés normalizálása és a közvetlen vezetők aktív szerepvállalása sokkal hatékonyabb hajtóerő, mint bármilyen bónuszrendszer. A HR feladata nem a használat mérése, hanem az a munkakörnyezet kialakítása, amelyben az MI természetes munkaeszközzé válik.
