Szinte minden szervezetben van egy „arany standard" – az a személy, akiről mindenki tudja, hogy ő a mérce. A toborzásnál, az előléptetésnél és a teljesítményértékelésnél ez az egy ember lesz a referenciapoint. Első ránézésre logikusnak tűnik: ha valaki kivételesen teljesít, miért ne akarnánk többet belőle? A probléma ott kezdődik, amikor ez a gondolkodásmód tudattalanul homogén csapatokat termel ki.
A HBR kutatása szerint azok a szervezetek, amelyek egyetlen sztárteljesítőt másolnak, rendszerszerűen kizárják azokat, akik másképp érnek el eredményt – más stílussal, más háttérrel, más munkafolyamatokkal. Ráadásul a legjobb teljesítők sikerét gyakran olyan kontextuális tényezők is magyarázzák, amelyek nem másolhatók: kapcsolati hálók, időzítés, belső erőforrásokhoz való hozzáférés.
A HR számára ebből egyértelmű feladat következik: a teljesítménymodellek diverzifikálása nem csupán DEI-kérdés, hanem üzleti versenyképességi kérdés. Ha a szervezeti kultúra csak egyféle sikermintát ismer el, az hosszú távon gyengíti az innovációs képességet és növeli a lemorzsolódást. A tehetségmenedzsmentnek több arcot kell mutatnia – és ezt explicit módon kell kommunikálni a szervezet felé.
