A Match Group Chief People Officere radikális döntést hozott: a szervezet laposítása során a menedzseri pozíciók közel egynegyedét megszüntette. Ez önmagában is bátor lépés, de ami ezután következett, az még figyelemreméltóbb: a megmaradó munkavállalókra bízta, hogy újradefiniálják, hogyan működjön a karrierfejlődés a cégen belül.
A dolgozók által újratervezett rendszer lényege, hogy a fizetésemelés és az előmenetel nem a pozícióban eltöltött időhöz, hanem a megszerzett kompetenciákhoz és az elért eredményekhez kötődik. Ez egy fundamentálisan más tehetségmenedzsment-logika: a szeniorság nem automatikus belépő a következő szintre, hanem a valódi képességfejlődés az. A folyamat során a HR-vezető aktívan bevonta az embereket a döntésbe, nem csak kommunikált feléjük.
HR-szakembereknek ez a példa több szempontból is tanulságos. Egyrészt megmutatja, hogy a szervezeti lapítás nem kell, hogy demoralizáljon – ha a folyamat transzparens és a munkavállalók részt vesznek benne, akár erősítheti is az elköteleződést. Másrészt a kompetenciaalapú előmeneteli modell egyre több cégnél kerül napirendre, és a Match Group esete konkrét bizonyíték arra, hogy ez nem csupán elmélet, hanem megvalósítható gyakorlat.
