A legjobb vezetők nem attól jók, hogy simán mennek velük a dolgok – hanem attól, hogy megnevezik, ami nem működik. Ez viszont kényelmetlenséget szül, és a szervezetek egy része erre úgy reagál, hogy magát a vezetőt teszi meg a probléma forrásának. A jelenség nem ritka: a high performer exponálja a súrlódást, és cserébe ő lesz a „nehezen kezelhető" címke viselője.
A Harvard Business Review elemzése szerint ez a dinamika különösen erős ott, ahol a szervezeti kultúra a harmóniát és a lojalitást jutalmazza, nem a kritikai gondolkodást. Az érintett vezető általában valóban eredményes, de munkája közben láthatóvá tesz olyan folyamatokat, struktúrákat vagy döntéseket, amelyeket a felsővezetés inkább nem vizsgálna felül. A visszajelzések torzulnak, a teljesítményértékelések szubjektívvé válnak, és a vezető fokozatosan elszigetelődik – miközben formálisan senki sem mondja ki, mi is zajlik valójában.
HR-szemszögből ez egy komoly pszichológiai biztonsági probléma. Ha a szervezet rendszeresen „megbünteti" azokat, akik problémákat tesznek láthatóvá, akkor elnémítja a legértékesebb hangokat. A tehetségmegtartás és a szervezeti tanulás egyszerre sérül. A HR feladata, hogy felismerje ezt a mintát, és strukturált eszközökkel – például 360 fokos visszajelzéssel, kultúraaudittal vagy mediációval – beavatkozzon, mielőtt a szervezet elveszít egy kulcsembert.
