A legtöbb szervezet komolyan veszi az utódlástervezést: listákat vezet, potenciált mér, és kijelöli a jövő lehetséges vezetőit. Csakhogy a tehetség azonosítása és a tényleges vezetői felkészültség között óriási szakadék tátong. A probléma nem a tehetség hiánya – hanem az, hogy a fejlesztés szándékossága elmarad az elvárások mögött.
A kutatások és a gyakorlati tapasztalatok egyaránt azt mutatják, hogy a szervezetek sokkal több energiát fektetnek a potenciál felismerésébe, mint a felkészültség tudatos építésébe. A „high potential" jelöltek sokszor évekig várakoznak anélkül, hogy érdemi fejlesztési élményt kapnának. Coaching, stretch assignment, valódi döntési felelősség – ezek hiányában a potenciál nem alakul át kompetenciává. A felkészültségi rés így egyre szélesebb lesz, miközben a szervezet azt hiszi, hogy a pipeline rendben van.
HR-szempontból ez komoly átgondolást igényel. Az utódlástervezési folyamatot nem elég évente egyszer elővenni – folyamatos, egyénre szabott fejlesztési ritmus kell mellé. A HR szerepe az, hogy ne csak nyilvántartsa a tehetségeket, hanem aktívan felépítse a vezetővé válás útját: strukturált tapasztalatszerzéssel, mentorálással és rendszeres visszajelzéssel. A felkészültség nem automatikusan jön – azt csinálni kell.
