A szervezeti változáskezdeményezések nagy része nem azért bukik meg, mert rossz az irány — hanem mert a szervezet nem tudja tartósan beágyazni az új viselkedésmintákat. A HR-vezetők sokszor külső megoldásokat keresnek, miközben a kezükben vannak azok az eszközök, amelyekkel a változás valóban meggyökerezhető. A kérdés nem az, hogy mit vegyünk be újnak, hanem hogy a meglévőt hogyan alkalmazzuk tudatosabban.
Három konkrét területen érdemes cselekedni. Először: a teljesítménymenedzsment rendszerét össze kell kötni a változás szempontjából kritikus viselkedésekkel — ha az értékelési kritériumok nem tükrözik az új elvárásokat, a változás papíron marad. Másodszor: a tanulás és fejlesztés eszközeit célzottan kell a transzformáció mellé állítani. Harmadszor: a munkavállalói visszajelzési mechanizmusok — például pulzuskövetések vagy 1:1 találkozók — valós idejű adatot adnak arról, hol akad el a változás a mindennapi működésben.
HR-szempontból ez azt jelenti, hogy a CHRO-k és HR business partnerek nem kiszolgálói, hanem aktív formálói a szervezeti változásnak. Ha a HR-folyamatokat és -adatokat stratégiailag kapcsolják össze a transzformációs célokkal, a változás nem egyszeri projekt lesz, hanem beépül a szervezeti kultúrába. Ez a legfontosabb versenyelőny, amit egy HR-csapat nyújthat.
