A négynapos munkahét már régóta szerepel a jövő munkájáról szóló viták napirendjén, mégis a legtöbb szervezet még mindig nem tette meg az első lépést. A Harvard Business Review olvasói konkrét kérdésekkel fordultak a szerkesztőkhöz: mi az, ami valójában visszatartja a cégeket ettől a váltástól?
A válaszok több szinten keresendők. Egyrészt ott vannak az operatív aggodalmak: hogyan fér bele ugyanannyi munka négy napba? Másrészt a kultúra is komoly gátat szab – sok szervezetben a jelenlét és a produktivitás fogalma összemosódik. A sikeres kísérletek – például az Egyesült Királyságban és Izlandon végzett nagyszabású tesztek – azt mutatják, hogy az átállás nem a munkaidő mechanikus csökkentéséről szól, hanem a folyamatok, a meetingkultúra és az elvárások teljes újragondolásáról.
HR-szempontból ez az egyik legégetőbb szervezeti kérdés: a négynapos munkahét bevezetése nem HR-projekt, hanem vezetői döntés, amelynek végrehajtása viszont HR-kompetencia. Aki komolyan gondolkodik rajta, annak először a szervezeti kultúrát és a teljesítményértékelési rendszert kell megvizsgálnia – mert ezek nélkül az öt nap helyett négy csak több stresszt termel, nem több szabadságot.
