A HR business partner (HRBP) modell közel három évtizede uralja a HR-szervezetek felépítését – Dave Ulrich ikonikus keretrendszere nyomán szinte minden nagyobb vállalat bevezette. Csakhogy egy vezető szakértő most nyíltan kimondja: a szerepkör a legtöbb helyen nem azt nyújtja, amit ígér, és az okok strukturálisak, nem személyesek.
A kritika lényege: a HRBP-k jellemzően operatív tűzoltásban ragadnak el, miközben a szerep eredeti célja a stratégiai üzleti partnerség lett volna. A probléma nem az embereken múlik, hanem azon, hogy a szerepkör felelősségi köre, felhatalmazása és az elvárások rendszere nincs összhangban egymással. Az adatok is ezt támasztják alá: a HRBP-k jelentős része ideje nagy részét adminisztratív és operatív feladatokkal tölti, nem stratégiai munkával.
A szakértő szerint a megoldás nem a cím újracsomagolásában rejlik, hanem abban, hogy a szervezetek tisztázzák: mit várnak el valójában ettől a szerepkörtől, és megteremtik-e hozzá a szükséges feltételeket. Ez magában foglalja az üzleti vezetők bevonását, a döntési jogkörök újraosztását és a HR-funkció egészének újrapozicionálását. A kérdés nem az, hogy ki a hibás – hanem az, hogy készen állunk-e őszintén újraépíteni a modellt.
