A HR-szakma az elmúlt két évtizedben sokat tett azért, hogy ne csupán adminisztratív háttérfunkcióként, hanem valódi üzleti partnerként tekintsenek rá. A pandémia idején ez látványosan sikerült: a people-stratégia a boardroom középpontjába került. Most azonban egyre több jel mutat arra, hogy ez a pozíció nem konszolidálódott – sőt, egyes szervezetekben visszacsúszóban van.
A jelenség mögött több tényező húzódik meg. Egyrészt a gazdasági nyomás hatására a felsővezetők ismét a pénzügyi és operatív mutatókra fókuszálnak, a „soft" HR-témák háttérbe szorulnak. Másrészt az AI és az automatizálás térnyerésével a HR-funkció egy részét technológiai megoldások veszik át, ami csökkenti a szakemberek láthatóságát. Harmadrészt – és ez a legkritikusabb – sok HR-vezető nem tudta üzleti nyelven kommunikálni a saját értékét: mérőszámok, ROI, üzleti hatás helyett folyamatokban és programokban gondolkodott.
HR-szemszögből a válasz nem a panaszkodás, hanem az újrapozicionálás. Azok a HR-vezetők maradnak relevánsak, akik adatvezérelt érvekkel jelennek meg a tárgyalóteremben, akik a tehetségmenedzsmentet üzleti kockázatként kezelik, és akik proaktívan kapcsolják össze a people-stratégiát a szervezet hosszú távú céljával. A szék ott van – de meg kell erdemelni.
