A DBS Bank azt a tételt tette magáévá, hogy az innováció nem egy különleges csapat feladata, hanem szervezeti alapkövetelmény. Ennek szellemében bevezette, hogy az innováció minden egyes munkavállaló és csapat teljesítményértékelésének 20%-át teszi ki. A döntés mögött az a meggyőződés áll, hogy a bank hosszú távú túlélése múlik azon, képes-e megújulni.
Bidyut Dumra, a DBS innovációért és a jövő munkájáért felelős csoportvezetője a MIT Sloan Leaders at All Levels podcastban részletezte, hogyan működik ez a gyakorlatban. A rendszer nem csupán ötletelést vár el, hanem konkrét kísérleteket, tanulási ciklusokat és mérhető eredményeket. A bank külön keretrendszert épített arra, hogy az emberek biztonságban érezzék magukat a kudarcok vállalásában is – pszichológiai biztonság nélkül ugyanis az innováció csak papíron létezik.
HR-szemszögből a DBS modellje azt mutatja meg, hogyan lehet a szervezeti kultúrát KPI-okkal is formálni – nemcsak értékplakátokkal. Ha az innovációt mérhetővé és számonkérhetővé tesszük, az egyértelműen jelzi a prioritásokat. A kihívás persze az, hogy a mérőszám ne ölje meg a kreativitást. A vezetőknek olyan környezetet kell teremteniük, ahol az innováció valódi belső motivációból fakad, nem csupán az értékelési pontszám miatt születik.
